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从3人小公司到年收入超45亿,泉峰是如何成为全球行业佼佼者的?

作者:商界财富网 发布日期:2018-05-26 12:46

小欧说

从经销产品,到实现独立生产,再到并购欧美知名品牌FLEX和SKIL,泉峰在20多年的时间里已经成功跻身行业前列。一起来看中欧国际工商学院市场营销学教授王高和战略学副教授陈威如共同撰写的案例。

从3人小公司到年收入超45亿,泉峰是如何成为全球行业佼佼者的?从3人小公司到年收入超45亿,泉峰是如何成为全球行业佼佼者的?

潘龙泉

中欧CEO2008级校友

泉峰控股有限公司董事长

1988年,潘龙泉从南京大学毕业之后,凭借自身良好的英语能力进入了一家以电动工具进出口贸易为主的国营企业。

电动工具属于先进装备制造产业,被广泛应用于航天、高铁、造船和汽车制造业及道路建设、装饰、木材、金属等生产加工领域。小到家庭修缮使用的电钻,大到机器设备制造产业中的切割机等,都属于电动工具。

尽管当时的工作十分舒适,但是潘龙泉却并不喜欢,“在那种体制下,和老板搞好关系是第一要务,我觉得自己还有抱负,不应该在那里虚度时日。”

5年后,他辞掉了工作,和两个朋友一起成立了一家经销电动工具的外贸公司,取名为“泉峰”。

注重品质

夯实基础

创立之初,泉峰虽然只是一家贸易公司,却有着良好的品质意识,其经销的产品都要经过销售员检验之后才能出售。用潘龙泉自己的话说:“我们既是销售员,又是质检师。”

在外贸公司刚刚兴起的年代,泉峰对产品质量的严格把控使其在中国对外贸易市场独树一帜,获得快速发展。

然而,1996年,潘龙泉在国外的一个电动工具展览会上意外发现,国外的产品都被摆放在最显眼的地方,泉峰的产品却被“丢在”距离垃圾箱不远的角落里。这件事对他触动很大,让他暗下决心——“总有一天,要让泉峰的产品摆在最显眼的地方。”

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他的想法简单而执着:“我们只想做好的工具,给客户提供好的产品。”

于是,潘龙泉回国后,将产品质量监控当成了首要任务。他认为,“相较于销售人员的检验,泉峰更需要专业的检验工程师及系统的测试实验室。”

当时,即使是国内最大的工厂都没有检验实验室,在这种情况下,他做了一件行业内“史无前例”的决定:成立泉峰自己的检验实验室。

此后,泉峰的产品质量得以保证,为后续的发展转型奠定了坚实的基础。

拒绝山寨产品

转型做实业

虽然潘龙泉早年在国企待得并不开心,但是那段工作经历为他积累了宝贵的外贸工作经验,成了他日后创业的一笔财富。泉峰以外贸业务起家,时间不久,便开始与世界一流的客户进行合作。

然而,在和国外公司的交流学习过程中,潘龙泉发现,当时的国内产品几乎都是“山寨品”。这让他深受刺激,更加意识到产品研发与生产的重要性。

无奈当时的中国工厂普遍没有研发的能力与意愿。于是,1997年,面对行业同仁的诸多质疑,泉峰毅然从一家贸易企业转型为实业企业。

从3人小公司到年收入超45亿,泉峰是如何成为全球行业佼佼者的?

决定转型后的泉峰面临两个重要的选择:一是并购一家制造企业,二是从无到有建造一个新工厂。

虽然并购可以让泉峰快速进入这个行业,但潘龙泉认为,当时国内绝大多数工厂都难以达到他对产品的要求及标准。

因此,1999年,泉峰开始自建厂房,设备都从日本、德国和瑞士采购。 2000年工厂建成后,泉峰很快吸引来了大批外国客户,开始了代工贴牌生产的商业模式(OEM)。该模式使得泉峰在生产及制造方面取得了质的飞跃。

六年后,业界领袖企业德国博世来中国考察潜在的代工企业时,对泉峰发出由衷赞叹:“怎么能在如此短的时间内将制造做得这么好?!” 泉峰因而顺利地成为博世集团在中国的代工商。

OEM与ODM

并行发展

此后,泉峰既做OEM贴牌代工模式,也做设计制造模式(ODM,即根据销售连锁商家的规格和要求,设计和生产产品)。

ODM的买家通常拥有完整的品牌和渠道体系,而产品的研发、设计及制造则由泉峰全权负责。

早期做ODM的时候,泉峰的客户多为做低端产品的国外大型零售商超,比如沃尔玛。随着研发技术的不断升级,2005年,泉峰在中国和欧美市场分别建立了营销和工业设计中心。

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考虑到欧美的电动工具消费者的喜好与中国消费者不尽相同,为了更有效地迎合当地需求,泉峰在欧美的工业设计中心选择雇佣当地的专业设计师。此外,潘龙泉还聘用当地一流的销售人员为其推广高端产品。

2005年初,泉峰开始独立研发锂电池动力驱动系统等相关新技术。锂电池是电动工具行业里的一种新兴电池技术,除了携带方便、操作简单,还有清洁环保等诸多优势。潘龙泉坚信,“以锂电池驱动系统为主的电动工具是未来行业发展的趋势。”

锂电池的研发为泉峰的发展奠定了雄厚的基础。通过同时运行OEM及ODM两种模式,泉峰收获了可以与行业领袖公司媲美的制造、设计及研发技术。

创立自主品牌

解锁OBM模式

泉峰在价值链上的升级逐步拓宽了潘龙泉的视野。这些年来,泉峰在生产、制造、技术及研发上积累的实力,激发了潘龙泉对拥有自主产品的渴望与野心。

潘龙泉回忆当时的决定时说道:

“在中国的本土市场上,由本国电动工具企业贡献的‘名牌’并不多,尤其是在代表技术和品质的中高端品牌中,中国企业远不能与世界顶级品牌相比。而随着产业的发展,中国市场对品质优良、服务到位及性价比高的中高档电动工具的需求越来越多,市场也正在向重质量、重品质的品牌倾斜。这为泉峰创造品牌提供了沃土。”

然而,泉峰经营自主品牌(OBM)的战略升级面临着一个不小的挑战:由于做OEM和ODM业务时曾帮助海外企业进行代工生产,有了自己的品牌之后,泉峰需要应对“客户变竞争对手”的尴尬局面。

为了维持与大客户博世之间的合作关系,在推出自有品牌之前,潘龙泉特意到德国博世总部与博世集团的总裁进行了商讨。

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“我们过去跟博世有将近十年的合作,合作中的点点滴滴铺就了今天的良好声誉。所以,他们(客户)也理解,泉峰值得拥有属于自己的品牌。” 潘龙泉说。

泉峰良好的合作声誉以及恰当的沟通方式,有效地消除了客户们心理上的不适感和担心,获得了他们的理解与支持。

2003年,泉峰正式筹划针对专业市场(PRO)的品牌“大有”,并于2007年在中国正式推出了“大有”高端自主品牌的系列产品。其目前的客户主要包括江南造船厂、上海振华港机以及秦山核电站等大型企业。

此外,2013年,泉峰创立了针对平价家装市场(DIY)的“小强”品牌。小强是泉峰专为中国家装用户量身打造的电动工具品牌,将“高品质、低价格”作为其市场定位。

自主品牌OBM模式让泉峰在中国大陆的电动工具市场中初尝甜头,然而在欧美电动工具主流市场中,彼时的泉峰仍在为国外企业贴牌制造,而欧美在电动工具行业占据了主要的市场。于是,泉峰开始将目光转向国外。

潘龙泉希望“大有”品牌在国内的成功能够在其他市场上得以延续,他希望泉峰能在海外市场中实现品牌“突围”:“若非利用自己的品牌打进欧美的主流市场,那么公司就不能算是全球化的跨国企业。”

牵手德国企业FLEX

成功打入欧洲市场

2010年,潘龙泉成立了并购小组,FLEX很快进入了潘龙泉的视线。

FLEX是德国一家知名电动工具公司,拥有超过90年的历史。其市场定位高端,在电动工具细分市场“磨光机”领域首屈一指。然而,在欧洲以外的地区,FLEX的知名度微乎其微。在中国市场,因其产品价格不菲更不被人所熟知。

但毋庸置疑的是,欧洲专业经销商充分认可FLEX的传统工匠精神。全球电动工具市场对“德国制造”更是深信不疑。

尽管FLEX在欧洲的知名度很高,但也遭遇了家族企业所特有的困境:后继无人。FLEX的第三代继承人将其卖给了一家欧洲企业,而这家企业很快又被美国电动工具制造商百德收购。

此后的十年间,FLEX三度易主,而这三任老板不幸都是财务投资者。由于他们都通过杠杆并购FLEX,因而为了及时还债同时将报表做得好看,他们想尽办法提高公司运作的现金流。为此,他们的决策总是离不开裁员、削减投入和降低福利。总之,FLEX可谓饱经磨难。

早在2005年,泉峰就凭着其过硬的产品质量成了FLEX在中国的独家代工商。

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尽管FLEX危机重重,它却是泉峰开启欧美市场的一枚金钥匙。泉峰从OEM、ODM以及OBM三种运营模式中练就了良好的生产、制造及研发能力,而国际化的唯一障碍便是缺少品牌。

“泉峰很难以‘大有’品牌走入西方的主流市场,因为在典型的欧美市场中,专业级电动工具的使用人群对产品的黏性很高,企业很难说服他们使用其他品牌的产品。可以说,没有欧美市场认可的品牌,便没有开启欧美主流专业级电动工具市场的契机,而FLEX就是这个契机。”潘龙泉说。

另外,泉峰能够接受并购后可预见的最坏结局。

“我们是这个行业里最大的OEM制造商,很多客户都包含在我们研究的并购目标名录之中,当然这也包括FLEX。而最终选择了FLEX,其中一个很重要的原因就是公司能够承担并购失败的结局。”

2013年9月,FLEX被公开竞标出售。泉峰力压十几家竞争者,成功地将FLEX纳入旗下。

并购两年后,泉峰新开发的专业级电动工具产品正式以FLEX品牌进入欧洲市场;而在泉峰的帮助下,FLEX也扭亏为盈:自从2013年泉峰并购FLEX之后,FLEX的销售额三年间增长了超过50%,实现了九十多年历史中从未有过的增长。

打入北美

做花园电动工具中的“特斯拉”

2014年,泉峰在北美推出了以自创品牌EGO命名的花园电动工具。这款工具拥有高科技水准,是全球首款将锂电池技术和花园工具相结合的产品。

尽管传统的小引擎动力工具仍是花园工具行业的市场主导,但是一台烧汽油的割草机的排放量相当于20辆汽车,污染严重,因此类同驱动电动汽车的锂电池动力拥有巨大的潜力。然而,市场原有的锂电池最高电压只有40伏,动力不足,很难满足大多数消费者的使用需求。泉峰的56伏锂电池产品解决了所有问题,因此,EGO一经问世就备受关注。

潘龙泉提及当时开拓北美市场的情况时说道:

我们的割草机,就是要比‘老外’的贵一倍以上。理由是各种高附加值:无污染、噪声小、好操控、易充电、可折叠。但由于对中国产品固有的偏见,欧美经销商对价格如此之高的EGO产品没有信心,尽管从一开始,他们就已经被泉峰的产品吸引。所以一开始,有国际企业来谈合作,让泉峰打它们的品牌,但泉峰拒绝了——要么用我的牌子,要么不给你用,最后老外退让了。

2015年,为加快EGO系列产品持续性创新的步伐,泉峰收购了德国技术创业公司Calmdura。随着Calmdura的加入,EGO成功引进了该公司的“明星技术”——背负式锂电池,并开始开拓欧洲专业市场。

2016年,EGO在北美市场的销售规模达到上亿美元,泉峰成了在业界与本田齐名的高端品牌。

“泉峰要做花园电动工具中的‘特斯拉’”,潘龙泉说。

未来

没有国界

2016年,泉峰与博世电动工具签署并购协议,接管博世旗下SKIL 品牌在北美和欧洲的相关电动工具业务。

SKIL 于1924 年创立于美国,迄今已有 92 年品牌历史。1996 年,SKIL并入博世集团,成为博世电动工具业务旗下事业部之一。

此次收购SKIL与之前收购FLEX在产品定位、重点市场等方面都有所不同。FLEX品牌侧重欧洲,SKIL品牌侧重北美,两者具有互补作用。随着 SKIL 的加入,泉峰将拥有更加完整的全球品牌阵营,同时泉峰在全球电动工具市场中的竞争力也将进一步得到提升。

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泉峰的全球化发展战略

从3人小公司到年收入超45亿,泉峰是如何成为全球行业佼佼者的?

2017年,泉峰集团总收入约7.5亿美元(47.7亿元人民币),其中5%被用于产品的研发与创新。按照计划,整个集团将争取在2018年达到年销售10亿美元的目标。

在2017年中国电动工具五大高端品牌排名中,博世、牧田占据前两位,泉峰旗下的大有品牌紧随其后,位列第三。

潘龙泉认为:“泉峰将来的目标是要成为与同行的领袖企业博世一样,至少跻身国际市场领先者阵营。”因此,泉峰面对的并非只是中国市场或是欧洲市场,而是全球化的世界市场。

如今,泉峰在海外市场如北美、欧洲等地拥有多个地区营销和工业设计中心。其产品在全球65个国家超过30000家顶级连锁商店和经销店里均有销售。

渐渐地,中国市场与国外市场的界限早已模糊不清。泉峰需要继续做的是,一面发掘中国电动工具市场的潜力,一面拓展海外市场的份额。

教授点评

从3人小公司到年收入超45亿,泉峰是如何成为全球行业佼佼者的?

改革开放40年来,中国企业得到了快速发展,我们已经处在一个可以出现全球化公司的时代,这就要求企业家具备全球化视野,即拥有利用全球资源去服务全球市场的能力,泉峰正是一个真正意义上的全球化公司。

从市场方面来看,电动工具最大的市场在欧美,中国市场从整体来看虽然规模大,但是从这个特殊的行业来讲,其实比欧美要小得多。泉峰将重点放在欧美市场,把中国作为全球市场中的一部分,这是很重要的战略布局。

从能力方面来看,中国企业要服务全球市场,需要沉下心来慢慢磨练,一方面自己提升能力,另一方面从外部获得能力。泉峰从OEM到ODM再到OBM,走了一个完整的全球化路径。

从企业家角度来看,想做成一家全球化公司首先需要的是专注。不论在哪个行业,如果只想着投机赚快钱,就没有办法真正将企业的核心竞争力沉淀下来。

在房地产高歌猛进的时代,泉峰董事长潘龙泉从未在这个行业投入过一分钱,并且不为其他一些诱惑性强的行业所动,公司一直聚焦电动工具行业,不断提升自己的能力。

其次,企业家要有追求和梦想。潘龙泉在电动工具行业还是有情怀的,他希望自己的企业、品牌和产品受人尊重,而不只是看钱,如果仅仅从收入的角度看,泉峰并不是增长最快的公司,但却是走得最稳的公司。

要做一个全球化企业,企业家还应该有全球化的格局。潘龙泉因为早年做外贸的关系,对全球市场有所了解,所以他从一开始就怀揣全球市场,加之这些年企业不断在欧美市场的投入,泉峰得以一步步走到今天。

END

编辑 | 张响

版权声明:本文根据中欧独家案例《泉峰集团:国际化背景下的升级之路》改编(案例编号:CI–315–080),案例由中欧市场营销学教授王高、中欧战略学副教授陈威如和研究助理许诗琦共同撰写,已获案例作者以及中欧案例中心授权。未经作者及学院授权,禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。

文中部分图片来自海洛创意、unsplash。

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责任编辑:韩雪